理想狀態下，運營是門優質的業務，但現在部分運營業務難做出效益，其中的主要原因是上半場的“粗放舊賬”。

上半場是跑馬圈地、粗放擴張的階段，期間各地爭相上馬污水處理廠、垃圾焚燒廠等大型市政基礎設施，環保項目一度干出了房地產的浮躁。

然而，項目建得多，問題也多，從環保督察的反饋來看，大量的環境治理設施不達標、不過關，病根兒基本上可歸結為設計、建設、運營等幾大類問題，舉例說明：

1、工藝路線設計脫節

大量工程設計未能結合實際運行工況，存在設備選型冗余、系統配置混亂的情況。例如某西部城市在2018年新建的一座市政污水廠，采用AAO工藝疊加高能耗、高成本平板膜處理系統，但因進水負荷長期偏低、碳源不足，導致運行效率低下，運營成本過高。

2、工程建設質量堪憂

“重投資、輕質量”現象普遍存在，很多項目為趕周期、壓造價，導致施工安裝質量差、設備調試不充分，運營階段問題頻發。例如北方地區某大型PPP項目在建成兩年后依然無法穩定達標運行，每年需要投入巨大額外費用用于“補鍋”，使得項目運營效益極差。

3、“建管脫節”現象嚴重

這是行業現階段的一個典型問題，上半場環保企業普遍注重一次性建設成果，忽視長周期的運維和經營策略，對于運營的重視和管理嚴重脫節，導致項目生命周期價值嚴重打折。大量項目的運維管理人員專業水平不夠，運維動作是應卯交差式的，績效考核缺乏成本導向。

類似的問題還有很多，有些甚至無法見諸紙面，這些粗放的做法造就了上半場的盛宴，同時也釀成了很多企業的危機。很多項目是帶著隱患投產的，超標運營的項目至今存在。因此，上半場的勝利是一場粗放式的勝利，高投入換來的是低效率、低產出、低回報。

當前，包含頭部企業在內的很多綜合型環保企業利潤空間下降，其直接原因是工程業務占比減少，而運營業務占比增加，但運營業務的效益不高。

一些環保項目，即便是在勉強達標的狀態下，盈利的挑戰也很大。以污水處理為例，要實現完全穩定的達標要付出很高成本，管理不當的情況下，電耗、藥劑投加量波動三到五成并不罕見，直接吞噬利潤空間。

在此基礎水平不穩的狀態下，一些地區的項目還要面對政策加碼的挑戰。例如，一些城市執行準四類地表水排放標準，對設施升級和運營提出更高要求；焚燒廠則面臨爐排爐向流化床技術過渡、爐渣資源化率提高、飛灰處置規范化等硬性指標。

因此，這場“中年危機”對很多企業而言，不僅僅決定當前的生存，更決定下半場能不能守住地盤，如果不具備存量優化升級的能力，上半場跑馬圈來的地盤很有可能在下半場的產業升級中丟掉。

真正能把一座廠經營出效益，比拼的是系統化能力，是一整套降本增效的精細活兒。

事實上，環保企業專業性、專業價值更多地體現于運營，而非工程，只不過上半場是一個建設為先的階段，運營的重要性尚未得到充分的重視。

不管是國際巨頭，還是國內標桿，頂尖的專業能力都是核心競爭力，且縱覽國際環保行業的發展史，巨頭的形成都是在運營時代完成。

隨著運維的重要性不斷升級，針對上半場粗放型發展的改進改造將是行業接下來的關鍵，目前已經能夠看到各個方面的改進措施，且運營的升級是不分巨細、集腋成裘的系統化過程。

就國內現階段的狀況而言，運營優化主要在以下幾個方面：

1、節流方面

在日常運營中積少成多的能耗、藥耗，是很多企業降本的主攻方向。以水處理場景的曝氣為例，常規情況下曝氣是污水廠總電耗的主要構成，改造為智能曝氣系統，可顯著提升效率。再比如藥劑管理，傳統“多投藥、保安全”的方式將逐漸過時，通過在線水質監測+智能加藥系統，結合機器學習模型判斷投加時機和劑量，實現藥劑高效利用。

2、開源方面

最容易被忽視的是“副產品價值再造”。例如，北京某垃圾焚燒廠通過爐渣資源化創造收益，另有飛灰穩定化產品用于礦山回填。

3、技改優化

一方面彌補早期工藝設計上的不足，另一方面是響應提標的要求。例如，北京某污水廠在2022年通過“提標不擴容”改造，配合生化池運行策略優化，年均節省電費300萬元，藥劑成本下降20%。

4、運營輸出

一部分較早重視并布局運營的企業在憑借運營管理優勢開拓存量增長業務，一種是向行業輸出運維服務，將運營能力輸出給小業主或政府平臺，形成“運維+托管”新盈利模式，另一種是兼并整合存量資產，擴大重資產運營規模。

以某水務企業為例，其2023年在多地以“委托+績效共擔”方式開展污水廠托管服務，平均運營毛利率遠高于傳統PPP項目。

諸如此類，針對不同場景一定還有更多的運營優化技術方案，這類技術將在運營時代迎來更廣闊的用武之地，歡迎讀者朋友在留言區補充和交流探討。

通過上述分析我們可以看到，隨著運營時代的到來，環保行業的運營者，包括業主單位或者是運營大量重資產的環保企業，會在合規的基本需求上產生降本增效的更高需求，這是將是行業往下發展的一大新機遇。

具備專業優勢和創新能力的環保企業，可在運營場景中拓展業務和把握新機遇。

因為，在龐大的運營場景下，一個微小的改進優化就能帶來巨大的效益，也就是說，一個小環節的創新變革可能贏得很大的市場。

除此之外，一場圍繞存量運營的洗牌整合潮將展開，少部分既具有運營優勢又具備資本優勢的企業會吞并極度分散或者低效的資產——環保大勢，分久必合。

在環保行業全球化運營的實踐中，歐美日等發達國家早已完成從“工程建設思維”向“資產運營化”戰略的躍遷。

他們通過標準化流程、數字化平臺和系統性績效管理，將環保設施變成穩定、可持續、具備復利效應的“優質資產”，這對中國企業的存量突圍之路具有高度借鑒價值。下面分享三個案例：

1、V企業：以全生命周期管理打通資產價值鏈

V企業是全球最大的水務與環境服務企業之一，早在2010年便提出了“LCA”（Life Cycle Assessment，全生命周期資產評估）理念，其核心是將每一個水務資產看作一個長期運營的“動態生命體”，需要貫穿設計、建設、運行、維護、升級、退役等全過程的管理系統。

V企業在歐洲運營著超過400座水廠、數千公里配套管網，其打造的統一資產管理平臺具備以下核心功能：

據 V企業 2023 年的運營報告，應用這一系統的廠區年平均運營成本下降了11%，設備平均無故障運行周期延長18%，更關鍵的是，其平臺模塊支持遠程運維，使其能實現“一人多廠”的集約化運營能力，顯著提升了單位人力產出效率。

國內的一部分頭部企業同樣有規模化運營的特征，“LCA”理念具有很高的可復制性，可以從資產臺賬數字化、設備健康管理入手，逐漸建立廠級運行績效指標體系，推動“運營質量可視化”與“維護活動前置化”。

2、S企業：區域協同+能源調度構建系統級效率

S企業同樣是國際環保巨頭，其在東南亞市場另辟蹊徑，走的是“區域協同”路線。以其在越南某市的運營為例，S企業將多個污水廠、水源地、水廠、中水回用廠通過一個“能源調度與資源協同平臺”連接起來，形成多點聯控、統一調度的“城市水務網絡”。

這一系統的最大亮點在于實現了負荷的“削峰填谷”與能源的“動態均衡”。比如，當某廠區因高峰流量導致能耗激增，系統會自動調配其他廠的處理能力，通過遠程調節流量與設備運轉節奏，達到區域總能耗最優。

同時，一廠的廢熱可以輸送至另一廠用于污泥干化，實現能源內部自循環。這種系統級協同使得S企業在新加坡、馬來西亞、泰國的項目平均毛利率始終穩定在30%以上，遠高于行業平均值。

當前國內不少企業在一個區域內運營多個項目，但彼此間分離、各管一段，缺乏效率協同，可從區域層面推動建設“多廠一體化控制中心”，配套能耗監控、物資調度系統，逐步形成“資源統籌、服務外包、人員輪崗”的效率閉環。

3、E企業：從環保運營商到高粘性“節能管家”

E企業并不建設污水廠，但它是全球最賺錢的環保企業之一，其核心競爭力在于以“水+電+化學品”為核心，為工業客戶提供定制化的“能效提升+水資源管理+合規保障”綜合服務。

例如，在服務半導體客戶時，E企業可提供包括超純水系統運行、濃縮廢液回收、化學品投加優化、冷卻塔能效管理在內的一整套解決方案，并將服務收益與客戶“噸水節約量”“噸電下降幅度”“廢水回用率”等指標綁定，按績效提成。

其高客戶續約率（超過70%）和極強的客戶粘性，來源于其以數據系統為核心、以結果交付為導向的商業模式。E企業投資重金打造一整套運營數據中臺，可實現遠程水質追蹤、用藥曲線分析、設備風險預警等，服務人員更多是“數據分析師+現場工程師”的復合角色。

對國內環保企業而言，可探索從單一“運維承包”向“節能增效績效服務”轉型，如在垃圾焚燒廠中提供爐渣資源化提升解決方案，在工業水處理中提供能耗優化與回用設計服務，通過“客戶價值+共享收益”機制提升運營盈利能力和客戶黏性。

綜合國際巨頭的成功經驗，我們可以總結出他們的幾個共同特征：

1、數據驅動代替經驗管理

實時在線、歷史歸檔、預測分析形成數據閉環，從“看報表”走向“讀行為”；

2、運營標準流程化、模塊化、可復制

流程標準、崗位職責、工藝管理、績效考核均可復制粘貼，減少“人治成分”；

3、輸出專業服務、客戶價值綁定

不是交付設備，而是交付效果，助力環保投入從“成本中心”轉為“價值中心”。

上述企業是在國際環保領域占據領先地位的案例，這些超級巨頭無一不是在運營時代形成，盡管其領先地位的建立借助了兼并手段，但其中最核心的是聚焦運營的系統化專業能力。

這些環保巨頭的形成充分說明了環保行業的一個硬道理：運營強才是真的強。

對于國內環保運營企業來說，這不僅是“拿來主義”，更是一場自我革新，如何從“建設一類工程”邁向“經營一類資產”、從“工程型團隊”走向“運營型團隊”是進入下半場必須要跨過去的一道門檻。

環保行業的下半場，比誰能從運營場景里掘出更多價值或帶來更優解，這不僅關乎企業能不能化解眼前的危機，更關乎能不能守住已有地盤，在運營上的失策可能會導致全面的潰敗。

那些靠堆項目擴張的企業，將逐漸陷入不堪重負的境地；而那些真正能把一個項目運營出效益的公司，正在迎來真正的紅利期。

精細化運營不是口號，而是貫穿設備、人力、系統、服務的全鏈條重塑。存量項目不是“老舊資產”，而是“價值沉淀庫”。誰能把舊項目運營出新價值，誰就能挺過下一個低谷，成為新的贏家。